最新实盘配资服务在洪峰中成长：三家餐饮品牌的外卖突围丨院长进修室

2025 年夏天最新实盘配资服务，餐饮生意的温度，不止来自气候。

三个月内，中国外卖市场迎来多年未有的剧烈波动：行业整体日订单量达到 2.5 亿，较去年同期翻倍还有余；据晚点Latepost，8月8日和8月9日，淘宝闪购日订单量首次超过美团——在长期被美团统治的外卖格局中，这是一次历史性反转。

外卖，仿佛又被重新发明了一遍。

消费者的认知从“外卖是吃饭”升级为“外卖是生活服务”；行业则从“一家独大”走向“多极并行”，带动就业与区域消费增长；而平台补贴与流量洪峰的背后，一批真正具备“数字化吸收能力”的商家，被推上了变革升级的快车道。

本期《院长进修室》走进三家背景迥异的餐饮品牌——诞生不到两年的新锐品牌一心饭团、在浙江深耕23年的西式连锁餐厅菲滋，以及主打连锁经营模式的潼关肉夹馍品牌漠漠家——看它们如何在洪峰中突围，把短期流量变成长期能力。

一、在激烈竞争中成长

成立仅20多个月，一心饭团在北京已开出14家门店，计划到2025年底扩至20家。在2025年夏天的外卖补贴大战中，这个新锐品牌是外卖红利时代的冷启动样本——用补贴当广告、用洪峰流量加速扩店、用平台运营补足短板、用洪峰订单练兵。

一心饭团的创始人孙菲，35岁，餐二代，母亲从80年代开始从事餐饮至今。不同于上一代对外卖的谨慎态度，她一开始就将外卖视作增长的主战场。

在淘宝闪购补贴加持下，一心饭团的新店首月订单从过去的4000单跃至7000单，同比增长了70%；三个月以上的成熟门店订单则同比增长约30%；订单的明显增长，也打开了下午茶场景这一原本的闲时空档。

“以前我们都是等客来，现在基本上所有门店从开门的那一分钟开始，就是人不停、锅不停、手不停”。孙菲说。

更关键的是，过去餐饮新品牌上外卖平台，往往需要依靠广告费提升竞价排名，让3公里范围内的潜在客群尽快认识并尝试自己。而此时，补贴替代了广告费，快速提高了一心饭团在北京这座2000万人口城市的渗透率。

数百公里外的上海，徐文标和团队们已经做出了两家行业头部品牌，一家是专做粥品的三米粥铺，一家是主打肉夹馍品类的漠漠家。

2017年10月，漠漠家开出第一家店后，用八年时间跑出百店规模，不仅在上海稳坐西北小吃的头把交椅，还把门店开到了菲律宾马尼拉和印尼雅加达。

这轮外卖补贴中，漠漠家按下了营业时间的“延长键”——40%的门店转为24小时营业，夜间订单环比增长超过100%。在上海这样夜生活密集的城市，做外卖、延长营业时间意味着三点变化：

突破面积和翻台率限制：漠漠家等类快餐的堂食店，平均30平方米的店型，去掉10平方米后厨，剩余20平方米最多摆20个位置。如果只做堂食，按一天5次翻台和人均30元的客单计算，一家小店最多出100单，每天营收天花板也只有3000元。而目前门店“外卖+堂食+外带”的模式下，单店出餐量最高能到1500单。

营业半径延伸：一家小店原本的服务半径从500米扩展至3公里范围，覆盖人群极大增加。

时间再利用：堂食客流下降后的闲置产能被激活，门店从“白天生意”转向“全时段运营”。

如同电商对线下货架曾经的变革一样，线下餐饮如今也突破了原本消费时段、营业半径及门店面积的限制，形成“时空跨越”。

外卖单量提升、营收增加，是这波补贴潮里商家们最直接的变化。但到底能不能挣到钱，则是商家们更关心的问题。

外卖占比提升压缩毛利率是事实，不过三家品牌都表示，单笔订单毛利率虽然下滑了，但如果算一笔总账，净利润绝对值依然在增加。孙菲表示，第一，订单增加抵消了毛利下降；第二，一心饭团开的是商场明档店，每一次包饭团时就会聚集线下人流、形成购买，“不光增加了外卖订单，对堂食订单也有辅助作用”；第三，孙菲趁势扩张门店，与所有上游供应商重谈了价格，抠出了3个点的毛利空间。

“菲滋的下单转化率是行业佼佼者，对新客的留存转化能力很强...5月淘宝闪购开始进来的流量，我们结结实实地把他抓住了，每个月还在持续增长”。菲滋餐饮副总经理、菲滋欢乐送品牌负责人匡伟光表示。

漠漠家总经理徐文标更是形容这波增长像是平台“送钱”——漠漠家在没有增加门店数量的情况下，单量和营业额都实现了双位数环比增长，门店的推广开支则降了30%-50%。

二、在峰值单量中沉淀

流量涌入之后，考验的是接单和履约的硬实力。

在运营层面，一心饭团增加了管理中台人员和门店人手，还为员工制定1300多项标准化动作，把订单洪峰当成全员实战演练。

在供应链侧，以加盟为主的漠漠家早以自营供应链+日配模式应答：通过历史订单数据预测次日需求；不同商圈制定差异化备货方案；对加盟商实施统一的培训和运营支持，减少高峰期掉链子的概率。这种“全链条自控”能力，使漠漠家在订单高峰期，也能迅速扩充人手、增加配送车辆。

而菲滋则更早从底层逻辑出发，将外卖店与堂食店拆分运营。这个创立于2001年的品牌，在浙江省有120多家直营门店，很长时间里都围绕「堂食」打造核心能力：选址优质商圈，客单价与服务体验成正比。但外卖的兴起，打乱了这一单一节奏。

2019年到2025年，菲滋的外卖业务占比从10%飙升到40%，日均外卖订单量2万单，仅外卖业务年营收接近3亿元。堂食与外卖在高峰时段的冲突日益明显——11点后的午餐高峰期，后厨既要满足堂食顾客，又要应对催单的骑手，效率与体验都被挤压。

菲滋最初的外卖尝试是在2020年，第一批外卖店开在大店旁边，试图靠分流堂食客流维持生意，但成效平平。2024年，菲滋重启外卖店计划，并在模式上做了彻底重构——专门成立外卖品牌“菲滋欢乐送”，开出了更小、更快、投入也更低的“卫星店”：60平米，面积是大店的1/5；只做外卖，不设堂食，出餐速度与配送匹配；成本只有大店的1/4，8个月回本。

匡伟光清楚，堂食与外卖的顾客需求排序完全不同：堂食顾客看重好、多、省、快，而外卖顾客希望快速解决一餐，排序为快、省、好、多。试图用一套产品、一套流程同时满足两类客群，只会在高峰期陷入冲突。因此，在菲滋将外卖和堂食彻底分离后：外卖店专注研发“冷了也好吃”的产品，确保40分钟配送后依然保有口感；堂食店继续维持丰富品类和完整用餐体验。

这种“双轨制”不仅缓解了运营压力，还为不同消费场景定制了最优解。这些外卖店更被视作品牌的“毛细血管”——不仅提高订单履约效率，还能触达原本大店覆盖不到的消费区域。